Hver rapport skal innom deg før den sendes. Hver beslutning over en viss sum trenger to godkjenninger. Du sier at det handler om kvalitet, men innerst inne vet du at du sjekker fordi du er usikker på om jobben blir gjort ordentlig. Imens venter teamet, og de beste slutter å ta initiativ.
Det du betaler for den usikkerheten, har et navn. Per Nordahl kaller det tillitsskatt, et begrep kjent fra Stephen M.R. Coveys bok «The Speed of Trust». Det er en kostnad som aldri står i regnskapet, men som merkes overalt. Og den gjør det vanskelig å finne balansen mellom tillit og kontroll.
Hva er tillitsskatt?
Når tilliten mangler, må du passe på deg selv, og det gjør du med kontroll. Symptomene er lette å kjenne igjen:
- Ekstra kontroll. Du dobbeltsjekker arbeid som allerede er gjort.
- Flere godkjenninger. Ting må innom flere ledere før noe kan skje.
- Alt må dokumenteres. Byråkratiet vokser, og beslutningene går tregere.
- Mikrostyring. Du detaljstyrer, som er den sikreste måten å ta livet av motivasjon på.
For den som blir kontrollert, føles det som å bli umyndiggjort, som å være barnet i relasjonen. Folk slutter å ta beslutninger og initiativ, og kulturen blir mer opptatt av å unngå feil enn av å ta de riktige valgene. På stor skala koster det organisasjoner mye, i fravær, vikarer og lojalitet til beslutninger.
Når tilliten er der, glir arbeidet
Motsatsen kjenner du sannsynligvis fra gode team. Du slipper å argumentere lenge for hver lille justering, du trenger ikke berolige folk hele tiden, og du delegerer lettere. Tillit gjør ikke jobben problemfri, men den gjør at ting glir, og at energien går til det skapende arbeidet i stedet for til å sikre seg.
Kontroll er ikke det samme som mistillit
Dette er ikke et argument for å fjerne all kontroll. Tillitsbasert ledelse betyr ikke at du slutter å følge med. Et kirurgisk team stoler på hverandre, men bruker likevel sjekklister, fordi risikoen er så høy at alle må kunne dobbeltsjekke.
Forskjellen ligger i hvordan du ser på feil. Har du tillit til noen, betyr det ikke at de aldri gjør feil. Men en feil blir et unntak, ikke en bekreftelse på hvem personen er.
Obs: Høy tillit kan bli til sløvhet. Når alt flyter godt, er det lett å slutte å være årvåken, og årvåkenhet trenger du uansett hvor mye du stoler på folk. Det er ikke tilliten som er problemet da, men at dere har blitt blinde.
Slik finner du balansen mellom tillit og kontroll
Start med å finne ut hvor du eller organisasjonen betaler tillitsskatt. Disse spørsmålene hjelper:
- Hvor har dere mer kontroll enn oppgaven krever? Se etter godkjenninger og sjekker som finnes fordi dere er usikre, ikke fordi risikoen er høy.
- Er usikkerheten legitim? Hva prøver dere å beskytte dere mot?
- Hvem bærer kostnaden? Hvem sitter igjen med ekstraarbeidet kontrollen krever?
- Er kostnaden rimelig, og blir den anerkjent? Noen ganger er kontrollen verdt det. Men de som betaler for den, bør vite at du ser det.
Svarene gir deg et kart over hvor kontrollen er nødvendig, og hvor den bare er en vane. Velg så én sjekk du tror er overflødig, og prøv uten den en periode, som et eksperiment. Avtal på forhånd hvordan og når dere følger opp, så det ikke blir et sprang i blinde.
Trapp ned kontrollen etter hvert som folk lærer
Kontroll bør ikke være fast, men noe du trapper ned. Det skjer når både du og medarbeideren ser hva vedkommende har lært. I prosjekter med høyt tempo raser man ofte videre uten å snakke om hva som gikk bra. Da faller ikke læringen til ro, og lederen fortsetter å følge like tett som før.
Ta en kort oppsummering etter hver større oppgave. Hva lærte du, hva kan du nå gjøre på egen hånd, og hvor trenger du fortsatt en sparringspartner? Når medarbeideren ser hva vedkommende har lært, kan neste oppgave løses mer selvstendig, og du slipper å være tett på hele veien.
Riktig kontroll avhenger av hva som står på spill
Hvor mye kontroll som er riktig, varierer med situasjonen. Du kan ha full tillit til en medarbeider på én type oppgave og likevel trenge tettere oppfølging på en annen, der risikoen er høyere eller erfaringen mindre. Det er ikke mistillit til personen, men en vurdering av situasjonen.
Si det høyt. Mange gjør den feilen at de tolker usikkerhet på ett område som lav tillit generelt, og det gjelder begge veier. Forklarer du hvorfor du vil følge tett med akkurat her, slipper den andre å tro at du ikke stoler på vedkommende i det hele tatt.
Er det et konkret brudd som har ført til kontrollen, kan du starte med Slik gjenoppbygger du tillit etter et brudd. Vil du jobbe med det som bygger tillit i hverdagen, går Slik bygger du tillit på arbeidsplassen gjennom de fire pilarene. Og mye av kontrollen skjer i møtene, så god møtekultur er et naturlig sted å se videre.
Videoen er hentet fra kurset Tillit på arbeidsplassen på Utdannet.no. Der finner du ut hvor du og teamet ditt betaler tillitsskatt, lærer hvorfor lederen har en særlig rolle i å bygge tillit, og lager ditt eget eksperiment for å prøve det ut i hverdagen.
