Et selskap Per Nordahl har jobbet med, leverte gode resultater, og de ansatte fikk store bonuser hvert år. Det satte de pris på. Men det som gjorde den store forskjellen for motivasjonen, var fredagene. Da la lederen en liten Troika på pulten til hver av dem, med en post-it-lapp om noe konkret de hadde gjort den uka. Det kostet 10 til 20 kroner per person og en halvtime av tiden hennes. Det hun fikk tilbake i motivasjon og vilje til å stille opp, var ubetalelig.
Historien viser hvordan du bygger tillit på arbeidsplassen. Den kommer sjelden av store gester. Den kommer av mange små handlinger som viser at du bryr deg, mener det du sier, holder det du lover og kan det du driver med. Det er de fire pilarene i Charles Feltmans modell for tillit.
Feltmans fire pilarer for tillit
Charles Feltman er amerikansk coach og forfatter av «The Thin Book of Trust», og Per Nordahl har studert under Feltman. Feltman definerer tillit som å være villig til å gjøre noe du verdsetter sårbart for en annen persons handlinger. For at du skal tørre det, vurderer du den andre langs fire akser:
| Pilar | Det den andre trenger å vite | Slik ser et brudd ut |
|---|---|---|
| Omtanke | At du bryr deg om meg som menneske, ikke bare som ressurs | Du lytter, men ingenting skjer |
| Oppriktighet | At du mener det du sier, og sier det du mener | Du sier én ting her og noe annet der |
| Pålitelighet | At du holder det du lover | Fristen glipper uten forvarsel |
| Kompetanse | At du kan det du har sagt du skal gjøre | Du leverer noe annet enn avtalt |
Alle fire er til stede i enhver relasjon, men hvor tungt hver av dem veier, avhenger av rollen din og hva dere skal gjøre sammen.
Omtanke: små handlinger slår store gester
Mange ledere tror omtanke tar mye tid. Ofte handler det om kvalitet, ikke kvantitet: å legge merke til folk både når de gjør en god jobb og når livet er tungt.
- Vær konkret. «Takk for at du ryddet opp i leveransen til kunden på tirsdag» betyr mer enn «takk for innsatsen».
- La det få følger. Hører du en bekymring og ingenting skjer etterpå, tolker folk det som at du ikke brydde deg.
- Hjelp med det de ber om. Tilpass støtten etter hva personen vil ha hjelp til, ikke hva du mener vedkommende trenger.
Omtanke er heller ikke det samme som å være vag. Er du utydelig på hva du forventer, kan det like gjerne tolkes som at du ikke bryr deg.
Oppriktighet: si det du mener, som din mening
Folk trenger ikke være enige med deg, men de må vite hvor de har deg. Her spiller personlighet inn. Noen er rett fra levra og kaller en spade for en spade. Andre er mer tilbakeholdne og spiller kortene tettere. Møtes de to, kan den direkte oppleve den forsiktige som uoppriktig, uten at noen har gjort noe galt. Da hjelper det å snakke om hvordan dere kommuniserer.
Et nyttig grep er å skille mellom observasjoner og meninger. «Jeg ser en sprekk i skåla» er en observasjon. «Jeg mener vi må lage den på nytt» er en mening du er villig til å diskutere. Holder du meningen for deg selv, skinner den gjennom likevel, og det tærer på tilliten.
Pålitelighet: presise avtaler og tidlig beskjed
For mange er pålitelighet selve gullstandarden for tillit. Den bygges i de små avtalene over tid, og to ting avgjør mest:
- Presise avtaler. Si hva som skal leveres, og nøyaktig når. «Torsdag» er en avtale, «snart» er det ikke.
- Tidlig beskjed når noe endrer seg. Planer svikter hele tiden. Det som skader tilliten, er når folk krummer nakken og prøver å fikse alt selv, i stedet for å si fra mens andre kan justere.
Pålitelighet handler også om hva du sier nei til. Hver gang du sier ja til en time på noe, har du en time mindre til noe annet. Den som sier ja til alt, drukner, og blir upålitelig til slutt.
Tips: Avslutt møtet med at en av deltakerne oppsummerer hva dere ble enige om, ikke du. Er det avvik, oppdager dere det samme dag, ikke en uke senere når misforståelsen koster mye mer.
Kompetanse: vit hva du ikke vet
Den siste pilaren handler om at du har nok innsikt til å være en god sparringspartner. Det betyr ikke at du må være eksperten. Det betyr at du er ærlig om hva du kan, og ber om hjelp når du ikke kan nok. Det er vanskelig for mange, fordi det føles som å innrømme at man burde kunnet mer.
For ledere er nysgjerrighet nøkkelen. Du setter retningen, men det er folkene rundt deg som kjenner hvert steg på veien. Skal du være en god sparringspartner for dem, må du ha lyst til å lære om det de gjør.
Lederen har et ekstra ansvar
Alle bygger tillit, men lederen påvirker kulturen mer enn noen andre. Fra arbeidet med medarbeiderundersøkelser har Per Nordahl sett at ledere ofte gir åpenheten i avdelingen 8 eller 9 av 10, mens medarbeiderne gir den 5 eller 6. Gapet viser hvor mye lederen ikke får vite.
Balansen mellom tydelighet og omtanke er krevende. Lener du for mye mot tydelighet, oppleves du som kald. Lener du for mye mot omtanke, vet ingen hvor dere skal. Målet er begge deler: klar retning, og en lydhørhet som gjør at folk kan stå bak en beslutning selv når de ikke fikk det som de ville.
Når tilliten først har fått en ripe, trenger du andre grep. Slik gjenoppbygger du tillit etter et brudd viser hvordan de fire pilarene hjelper deg å finne ut hva som sviktet. Og lurer du på hvor mye kontroll som er sunt, les Slik balanserer du tillit og kontroll som leder.
Videoen er hentet fra kurset Tillit på arbeidsplassen på Utdannet.no. Der får hver av de fire pilarene sin egen video med en refleksjonsoppgave, og du avslutter med en sjekkliste for et konkret eksperiment med tillit i ditt eget team.
